麦当劳、可口可乐这些品牌是如何进行品牌营销的，你必须了解这些！

说到这里，第一反应是找到自己，形成品牌定位，先发制人的心态。现在这一切都是关于现场消毒，当有任务需要解决时，品牌的魔力就在消费者的脑海中。许多年前，麦当劳发起了一个项目，以增加商店中奶昔的销售。与许多其他大型公司一样，麦当劳有自己的客户研究方法。他们去找奶昔顾客，让他们填写典型的消费者调查，然后问他们一些问题，比如：“你会怎样改进奶昔，这样你会买更多？你想让它便宜一点，巧克力多一点吗？”根据调查反馈，该公司开始对奶昔进行一些改进。奇怪的是，奶昔越来越好，但销量和利润却没有增长。因此，麦当劳请哈佛商学院《创新者的窘境》的作者克莱顿·克里斯滕森教授和他的团队解决这个问题。通过一系列的观察、笔记和采访，克莱顿团队发现了一个有趣的事实：几乎一半的奶昔都是在早上出售的，几乎所有的奶昔是由一个只买奶昔的人购买的，而且几乎所有的都是用汽车包装的。当他们进行进一步的访谈研究时，结果发现，所有的顾客早上都有同样的事情要做：他们要开车去上班，他们很无聊，他们需要做点什么让开车更有趣；他们还没有真正饿，但他们知道大约两个小时后，从早上到中午，他们的胃会开始咕噜叫。

他们通常如何解决这些问题？有人会吃香蕉，但很快就会发现香蕉消化得太快，很快他们又饿了。其他人也尝试过百吉饼，但它们太脆了，以至于在吃东西和开车时，手上都会粘糊糊的。其他人吃了巧克力，但早餐吃巧克力感觉不太健康。奶昔无疑是其中最好的。用一根细细的吸管吸一杯浓奶昔需要很长时间，而且基本上可以防止整个早上的饥饿感。一个人脱口而出，“这些奶昔太浓了！我用了20分钟才从那根细吸管里吸出奶昔。谁在乎里面有什么？我不在乎。我知道我整个早上都会吃饱的，而且它会和我的杯架完美匹配。”“他举起空空的左手说道。考虑到这些信息，如何改进奶昔显然是显而易见的。我们如何通过将奶昔加厚一点，使其持续更长时间来帮助我们的客户度过无聊的通勤。添加一点果肉，不是为了让消费者感觉健康，而是为了给客户一些无聊的旅程。移动奶昔机o柜台前，这样消费者就不用排队，刷卡自助等等。这些举措促进了奶昔的销售。如果我们仔细思考这个案例，我们会发现它揭示了理解消费者、细分目标市场和建立品牌的传统方法的问题。以最基本的细分市场为例。市场细分的定义对公司开发的产品类型、产品应该具有什么功能、如何营销以及公司如何评估市场规模有着非常直接的影响。一般来说，消费类公司按照两个常用的维度划分市场。

第一是消费者的人口统计信息，如年龄、收入、地理位置和教育水平。第二是现有市场的产品类别和价格范围。问题在于，这不是消费者眼中的市场。对于消费者来说，他们的生活是复杂的，他们不断发现生活中有许多“任务”要完成。它可能是在地铁上感到无聊，觉得你需要做点什么，可能是搬到一所新房子，意识到你需要家具来填满它，也可能是走在街上突然感到口渴。消费者每天都会发现不同的“任务”，他们会“雇佣”不同的产品来解决这些问题。这是什么意思？这意味着市场细分和业务分析的基本单位不应该是消费者本身或竞争产品类别，而是消费者将要执行的任务。从另一个角度来看，一般来说，所有业务分析行为的最终目标是建立不同业务变量与消费者购买的产品之间的因果关系。只有这样，我们才能控制这些变量，让消费者购买更多我们的产品。消费者的年龄、收入、婚姻状况等信息实际上很难与购买产品建立因果关系。如果去麦当劳购买奶昔的消费者中有一半以上是40岁以上的男性，那么其他40岁以上男性也一定是奶昔的目标消费者。这样的人口统计信息通常提供一些关于购买行为的概率参考，这是相关的，但几乎不构成因果关系。很明显，在大多数情况下，最好根据消费者试图完成的任务建立有效的因果关系。相关性和因果关系虽然看起来很小，但可以在业务结果中产生巨大的差异。

去哪儿创始人塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）曾多次分享了他创办去哪儿的一个关键经验：想想你的可寻址市场是什么。他指出，携程最大的错误是将“在线旅游”作为其可寻址市场，而去哪儿则将整个旅游市场作为其可定位市场。另一种解释是，这里消费者的关键任务之一是旅行，什么样的产品或服务是完成这一任务的最佳方式？在线预订航班和酒店只是这项任务的一个解决方案，这不是一个非常稳定的市场。现代管理之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）表示：“顾客很少购买企业认为卖给他的东西。”。（在大多数情况下，顾客购买的不是公司认为他们卖的东西。）哈佛大学营销学教授西多·莱维特（Thedore Levitt）创造了“营销近视”，他曾告诉学生们：人们不想买四分之一英寸的钻头。他们想要一个四分之一英寸的洞！（人们并不真的想买四分之一英寸的钻头。他们只想要一个四分之一寸的孔！）真正以消费者为中心，是消费者完成“任务”的重点，而不是以他们的年龄、收入为中心。同样，如果我们只关注某一特定类别的竞争对手，我们将失去很多增长机会。此外，企业应在找到自己的细分市场后进一步定位自己的品牌。JackTrout1969年提出的定位理论是大多数公司采用的方法。定位理论可能是有史以来最有影响力的营销概念。这一理论的核心是，与竞争品牌相比，营销人员应该在消费者心中赋予自己的品牌一个特殊的位置。有趣的是，思考如何根据消费者必须完成的任务来定位品牌，可以让我们更好地理解定位理论的局限性。为了进一步解释这一点，我想请您考虑：可口可乐可能是商界最成功的品牌之一。你认为可口可乐的定位是什么？有些人可能会说这是“开放幸福”，这是可口可乐七年来的口号。今年年初，他们将口号改为“品味感受”。无论是“开放式幸福”还是“品味感受式”，许多人可能会感到困惑：品味和定位都不具体，也不直观，即使看了三次也可能记不起来。然而可口可乐仍然是最成功的品牌之一。为什么？除了庞大的分销网络可口可乐，它可以让你在大多数地方轻松购买产品，另一个原因正好解释了定位理论的局限性。为了解释这一点，我们首先引入一个名为Categoryentrypoints（CEP）的概念。如上所述，消费者每天都有不同的需求或任务要完成。

比如，当你在家看电视时，突然感觉到想喝东西或嚼东西的冲动；当你和朋友吃饭时，你想喝点东西。炎热的夏天，在沙滩上晒太阳，还想喝点东西，这些都是消费者完成的“任务”。这些“任务”可以被视为饮料的“类别入口点”。这里的饮料可以是可乐，可以是果汁，甚至可以是酒精。显然，有大的和小的切入点，重要的和次要的切入点。我们都知道，如果一个品牌想要被购买，它必须首先能够让消费者积极地思考它，也就是说，消费者的意识是显著的。可口可乐它已成为一个价值数十亿美元的品牌，因为它成功地将自己与许多重要的类别切入点联系在一起，并在许多场景中建立了心理上的突出性。数据的比较可以给你更有力的证据。

以土耳其软饮料市场为例。市场上有两个大品牌：可口可乐（Coca-Cola），其市场份额是后者的八倍；可口可乐（ColaTurka），一个本地品牌。一家研究机构确定了土耳其软饮料市场上八个最重要的类别入口点，并测量了消费者在这些类别入口点是否积极考虑这两个品牌。如下图所示，X轴是可预测的类别入口点数量，纵轴是软饮料消费总量的比例。

麦当劳，星巴克，这些品牌如何找到他们的铁杆粉丝，我们可以看到，67%的消费者不能主动将可口可乐Turka与八类入口点中的任何一类联系起来，而可口可乐的这一数字只有14%。此外，近70%的消费者（67%）可以主动将可口可乐与三类以上的入口点联系起来，而对于可口可乐土尔卡，这一数字仅为15%。这是一个相当大的对比。不同的类别入口点（或消费者要完成的任务）就像我们心中的分发点。正如消费者品牌很难在没有广泛的线下分销覆盖的情况下取得巨大成功一样，在许多类别中，品牌的成功离不开消费者心中拥有不同类别的切入点。另一个很好的例子是星巴克。早在1995年，传奇的首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）就这样描述了他的愿景：一个真正体验浓缩咖啡技术的地方，一个思考和想象的地方，人们可以在这里喝一杯好咖啡，谈论派对的其他部分，一个社区归属感和舒适的港湾，一个除了工作和家庭之外的第三空间，欢迎并鼓励人们再次光临，同时提供快速服务和和平的空间。显然，星巴克的咖啡并没有明显好于Costa，那么为什么它的市场价值是Costa的10倍以上呢？一个原因是星巴克没有将自己定位为一家简单的咖啡店。在上述大多数“任务”场景中，它与任务建立了直接的因果关系。在9月的高盛全球零售会议和11月的摩根士丹利全球零售会议上，首席财务官Scott Maw概述了持续增长的七个驱动因素，其中两个是：创造新的消费场景和鼓励家庭消费星巴克。定位理论已经成为一个由来已久的经典，自然有其独特的见解，但我们也需要了解其局限性。定位理论更适合一些早期的品牌，单点突破和爆炸，但当一个品牌慢慢成长时，原来的单点定位也可能成为桎梏。所以我们将看到可口可乐前面的口号的宽泛含义，看到星巴克对于更多消费场景的坚持探索。看看这篇长文章来重新思考品牌，我们围绕着一个非常简单的概念构建，有人称之为场景，有人说是消费者的需求，我更喜欢：消费者要做什么任务这个概念，与上面的许多结论也有其局限性，但这并不影响它是一个容易被忽视的关键。普通品牌在与竞争品牌的游戏中找到自己的位置。一个好的品牌有时可以定义其类别。一个伟大的品牌完美地解决了消费者需要完成的一项或多项任务。这是一条非常粗糙的规则，但似乎有点道理。如果消费者使用品牌产品，如果他/她的任务得到完美解决，他/她下次将继续使用。

一次又一次，消费者慢慢地在任务和品牌之间建立起因果关系。能够建立这种因果关系的品牌很强大，我们可以看到，很多品牌都很受欢迎，但很难建立这种因果联系。营销的目的是将任务与产品联系起来。

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